„Čím jsme,
je výsledek našich myšlenek.“
BUDDHA
je výsledek našich myšlenek.“
BUDDHA
PROCESNÍ PORADENSTVÍ
Otázky a odpovědi
Jak to bude ve firmě po zavedení procesního řízení vypadat?
- Budete mít v přehledné (mj. grafické) podobě namodelované všechny procesy tak, jak je Vaše firma potřebuje mít k dosahování svých cílů/strategie.
- Každý pracovník bude mít konretizované pracovní postupy.
- Budete mít vydefinovány kompetenční matice.
- Nastavíte pružné, horizontální řízení organizace.
- Získáte měřitelné výsledky včetně nástrojů k realizaci měření (KPI).
- Dokážete společnost řídit pomocí Dashboard - transparentnost a kontrola nad důležitými údaji ve společnosti.
- Zrealizujete celý hodnotící a motivační systém.
Je procesní řízení opravdu nutné, potřebuji jej?
Odpověď je na Vás. Zkuste se zeptat sami sebe: Je opravdu všechno v mé firmě správné, dobré? Existuje něco, co kdybych udělal, zlepším tak zisk, spokojenost, obrat atd.?
Určitě se vždy dá něco zlepšovat, ale co? A co pro to mám udělat?
Jaké jsou základní překážky v procesním poradenství, řízení výkonu firmy?
- Neznalost či nepochopení řešení, principů, postupů a přínosů procesního řízení.
- Pomalá nebo žádná změna funkčních - hierarchických - liniových řídících struktur na procesní, tj. faktické pravomoci mají linioví manažeři, nikoli vlastníci procesů a manažeři sub-procesů.
- Zavádění procesního řízení metodou reengineeringu – „vše a rychle“ namísto interaktivního, měřitelného, snadno ověřitelného a na strategických prioritách založeného přístupu.
- Malá faktická podpora ze strany TOP managementu pro „změnové“ týmy a iniciativy podle hesla „low cost - low commitment - maximum performance / results“.
- Návrh a implementace změnových procesů je v rukou (kompetenci) několika jednotlivců (Change Management Office tým apod.), kteří procesní řízení zavádějí tím nejobtížnějším způsobem: „zdola-nahoru“ a obvykle navíc bez potřebných pravomocí.
- Klade se příliš velký důraz na technologie, které se nakonec ukáží spíše jako překážka, protože nejsou dostatečně pružné a jejich změna je drahá (modelování procesů, simulace procesů, automatizace aktivit, workflow - management, SOA, používání nejrůznějších nástrojů typu BPA, EA, BPMS, BRMS apod.), zatímco změna myšlení a chování členů procesních týmů je opomíjena.
- Neefektivní aplikace postupů nebo chybné postupy zavádění procesního řízení, které zejména opomíjejí primární důležitost celostního vnímání společnosti, komunikaci připravovaných i prováděných změn a sdílení znalostí napříč celou společností.
- Nepřizpůsobení strategie zavádění změn životním cyklům změnových procesů – I-F-A-R (častý průběh je idealismus - frustrace - agrese - rezignace, kterou změnová iniciativa končí).
- Zanedbatelný nebo žádný systematický rozvoj kreativity a kompetencí členů procesních týmů.
- Změna firemní kultury a komunikace. Právě tomu se často manažeři či vedení společnosti vyhýbaji. Důvodem je snaha o změnu hodnot, postojů a chování, což většinou nepřináší okamžitý výsledek. Ba co víc, může to v první fázi způsobit zhoršení. Ale každému zlepšení předchází zhoršení, tak to funguje i se zdravím. Dalším důvodem může být špatná komunikace ze strany vedení, kterému už schází umění nadchnout, vysvětlit a také komunikovat obavy.
- Snaha změnit vše a hned. Generální transformace formou šoku naráží na problém nepochopení ze strany velké skupiny zaměstnanců.
- Změny se nekomunikují se všemi zaměstnanci. Vzniká pak nedůvěra: „Co si to na nás zase to vedení připravilo za blbost… Jako bychom měli málo práce.
Processing...
