1.   DEFINICE A CHARAKTERISTIKA PROCESU – TROCHA NUDNÉ, AVŠAK NUTNÉ TEORIE

2.   Proces musí splňovat určité charakteristiky, které jej činí procesem:

1. má vstup anebo dodavatele na začátku a zákazníka na konci;
2. probíhá opakovaně a fázovitě;
3. lze jej rozložit na podprocesy a aktivity (dekompozice);
4. jeho výstupy a výsledky lze předvídat a definovat;
5. má lineární a logickou posloupnost;
6. je funkčně závislý na vnitřních procedurách a zdrojích.

3.    Dalšími klíčovými charakteristikami jsou:

1. návrh procesu – definuje, jak má být proces realizován;
2. vlastník procesu – odpovídá za proces a jeho výsledek;
3. vykonavatel procesu – pracovník, který zajišťuje realizaci procesu s ohledem na své kompetence (může být totožný s vlastníkem procesu);
4. infrastruktura procesu – podpůrný informační a manažerský systém;
5. metriky procesu – měřítka umožňující sledování výkonnosti procesu.

4.      JAKÉ JSOU ZÁKLADNÍ PŘEKÁŽKY ZAVEDENÍ PROCESNÍHO ŘÍZENÍ – JSOU REÁLNÉ, ČTĚTE POZORNĚ

• Neznalost či nepochopení řešení, principů, postupů a přínosů procesního řízení.
• Pomalá anebo žádná změna funkčních/hierarchických/liniových řídících struktur: vliv na procesní, tj. faktické pravomoci, mají linioví manažeři, nikoli vlastníci procesů anebo manažeři subprocesů.
• Zavádění procesního řízení metodou reengineeringu „všechno a ihned“ namísto iterativního, měřitelného, snadno ověřitelného a na strategických prioritách založeného přístupu.
• Malá faktická podpora ze strany TOP managementu pro „změnové“ týmy a iniciativy podle hesla „low cost - low commitment - maximum performance/results“.
• Návrh a implementace změnových procesů je v rukou (kompetenci) několika jednotlivců (Change Management Office tým apod.), kteří procesní řízení zavádějí tím nejobtížnějším způsobem „zdola-nahoru“, obvykle navíc bez potřebných pravomocí.
• Klade se příliš velký důraz na technologie, které se nakonec ukáží spíše jako překážka, protože nejsou dostatečně pružné, a jejich změna je drahá (modelování procesů, simulace procesů, automatizace aktivit, workflow - management, SOA, používání nejrůznějších nástrojů typu BPA, EA, BPMS, BRMS), zatímco změna myšlení a chování členů procesních týmů je opomíjena.
• Neefektivní aplikace postupů nebo chybné postupy zavádění procesního řízení, které zejména opomíjejí primární důležitost celostního vnímání společnosti, komunikaci připravovaných i prováděných změn a sdílení znalostí napříč celou společností (tzv. holistický přístup).
• Nepřizpůsobení strategie zavádění změn životním cyklům změnových procesů I-F-A-R; častý průběh je idealismus – frustrace – agrese - rezignace, kterou změnová iniciativa končí.
• Zanedbatelný nebo žádný systematický rozvoj kreativity a kompetencí členů procesních týmů.
• Změna firemní kultury a komunikace. Právě tomu se často manažeři či vedení společnosti vyhýbají. Důvodem je často snaha o změnu hodnot, postojů a chování, což většinou nepřináší okamžitý výsledek. Ba co víc, může to v první fázi způsobit zhoršení. Ale každému zlepšení předchází zhoršení. Tak to je a funguje i se zdravým organismem. Dále je rizikem špatná komunikace ze strany vedení, kterému už případně schází umění nadchnout, vysvětlit a komunikovat obavy.
• Snaha změnit vše a hned. Generální transformace formou šoku všech naráží na problém nepochopení ze strany velké skupiny zaměstnanců.
• Změny se nekomunikují se všemi zaměstnanci na všech funkčních úrovních řízení. Vzniká pak nedůvěra typu „co si to na nás zase nahoře připravili za blbost, jako bychom měli málo práce“.